華潤萬家小步快走，50家門店煥新啟航
一批老牌實體零售企業(yè)先后動起來，積極應(yīng)對市場變化，以期進入下一個增長周期。
近日，華潤萬家在全國范圍內(nèi)啟動門店改造，首批有50家門店作為試點。這些門店大多開業(yè)已久，面臨著商圈變化、物業(yè)老舊等傳統(tǒng)零售企業(yè)的共同問題，因而值得行業(yè)關(guān)注。例如西安蓮湖店自1999年開業(yè)，周邊客群相對固定，改造難度不小。華潤萬家以此類門店改造，一定程度上是在測試“小步快走”的可落地性。
“小步伐”體現(xiàn)在華潤萬家的改造重心是以商品切入，主要從增加專業(yè)操作人員配置等方面與商品配合，而非門店設(shè)計等層面。其中強化生鮮、熟食、水產(chǎn)等品類，是華潤萬家店改的一大重點，包括新增潛力品類、聯(lián)營改自營、加強現(xiàn)制現(xiàn)售商品、擴大預(yù)包裝蔬菜、精品水果占比等方面。
上述重點改造品類，也是當(dāng)前零售行業(yè)有共識的增長品類。例如聚焦食品加工品類，從消費者認知培養(yǎng)、產(chǎn)品研發(fā)、供應(yīng)鏈搭建等方面著手提升商品力，是超市企業(yè)求生存和保利潤的方向。而發(fā)展食品加工品的過程，也在倒逼零售企業(yè)往上游走，向制造型零售商轉(zhuǎn)型。這也是山姆會員店、盒馬、叮咚買菜、胖東來等頭部零售企業(yè)及區(qū)域零售商深耕的方向。
對于華潤萬家來說，穩(wěn)步調(diào)改是全國性連鎖企業(yè)具有難度的關(guān)鍵性變化，不能操之過急，但也需要小步快走，避免客流流失過重。而華潤萬家蓮湖店營造出的消費者觀感，便是讓顧客進店后能看到新增商品，賣場更為通透，但在場景、體驗等方面依然具有熟悉感。
這一方面有利于避免轉(zhuǎn)型步子過大，導(dǎo)致已有客群不適應(yīng)，甚至流失到其他渠道；另一方面，從商品、員工配置等方面著手相對投入可控，避免了改店成本壓力過大，導(dǎo)致動作變形。
從消費市場來看，華潤萬家作為民生類超市，是滿足民生客群的重要購物場景。尤其是對于中老年客群來說，他們?nèi)匀粚儆谙M主力，基數(shù)大、占據(jù)家庭購買決策者身份等。那么在生鮮電商等新興平臺以年輕消費者為主力客群的背景下，此類顧客就需要華潤萬家等企業(yè)在服務(wù)年輕客群的同時來滿足需求，帶動消費升級。
強化生鮮自營
西安蓮湖店是華潤萬家進入陜西開出的第一家門店，可以說塑造了顧客到量販超市購物的認知，因而在當(dāng)?shù)叵M者中具有一定的情懷影響力。這就對華潤萬的門店改造提出了更高要求，如何滿足顧客新增需求，同時不至于步子跨出過大，導(dǎo)致顧客不適應(yīng)。
《第三只眼看零售》走訪蓮湖店后發(fā)現(xiàn)，華潤萬家的改造動作可以分為兩個邏輯理解。在門店環(huán)境、賣場布局等方面，華潤萬家是執(zhí)行“輕改造”，即不改變原有物業(yè)結(jié)構(gòu)，適當(dāng)進行賣場升級。比如說，華潤萬家去掉了主通道的堆頭陳列，將貨架高度從2.4米降低到2米，從而為消費者提供更為通透的購物體驗。
在商品層面，華潤萬家則大力度進行品類優(yōu)化，把功力用在供應(yīng)鏈等層面。優(yōu)化汰換商品，既包括原有供應(yīng)商，也有全新供應(yīng)方，目的是進一步提升商品力。
具體來看，華潤萬家在生鮮品類中是將民生需求與升級需求相結(jié)合，做到吸引年輕消費者的同時兼顧中老年客群，發(fā)揮企業(yè)社會責(zé)任。比如說，在豬肉品類中，蓮湖店既有現(xiàn)場分割的熱鮮肉，也有氣調(diào)盒包裝的精品黑豬肉；蔬菜品類里加大了預(yù)包裝蔬菜占比，但也保留了散稱生鮮；水果中既有季節(jié)性大單品，也有進口精品水果。
熟食加工品類是華潤萬家重點強化的板塊，基本改為全場現(xiàn)制現(xiàn)售，既能加強品類差異化，也能讓消費者感受到煙火氣。要知道，這一改造難度不小，包括備貨量、口味標(biāo)準(zhǔn)化、現(xiàn)場管理等方面，都需要逐步摸索。而且，華潤萬家為此增配了專業(yè)操作人員，在賣場人效等方面也需要配合調(diào)整。
原因在于，熟食加工的增長潛力不容小覷。作為營收收益在日本占據(jù)首位的零售集團，永旺旗下超市便將熟食、日配、凍品作為趨勢品類重點發(fā)展。據(jù)了解，日本超市熟食銷售已超過蔬果，產(chǎn)品加價率在50%以上，算上10%左右的損耗，毛利率在40%左右。
在水產(chǎn)品類中，華潤萬家首次將聯(lián)營改為自營，背后涉及人才配置、專業(yè)技術(shù)、供應(yīng)鏈搭建等諸多環(huán)節(jié)。由此可見，華潤萬家在此次品類優(yōu)化動作中魄力不小。
要知道，水產(chǎn)自營在本土零售企業(yè)中并不普及。《第三只眼看零售》發(fā)布的《2024年超市水產(chǎn)調(diào)研報告》顯示，目前，僅有24%的超市在水產(chǎn)經(jīng)營上，建立了完整的標(biāo)準(zhǔn)化運營流程。還有20%的超市沒有獨立的水產(chǎn)部門，16%的超市在水產(chǎn)經(jīng)營上沒有進行品類管理。
同時，華潤萬家也在加強烘焙品類。蓮湖店店長告訴《第三只眼看零售》，“我們的烘焙大師傅會根據(jù)市面上流行趨勢、消費者需求綜合調(diào)研，開發(fā)產(chǎn)品，比如核桃馬里奧這款單品就是近期流行的烘焙大單品。”
可見，華潤萬家一方面是從生鮮熟食著手，就消費者當(dāng)前需求進一步做到精細化運營，從而吸引顧客。水產(chǎn)、烘焙品類具有一定的培養(yǎng)性，屬于潛力增長品類，華潤萬家則提早布局，為日后增長埋下伏筆。
這一改造并不容易，需要華潤萬家從思想革新、團隊建設(shè)、供應(yīng)鏈搭建、現(xiàn)場運營等方面聯(lián)動配合。《第三只眼看零售》了解到，蓮湖店特此調(diào)整了前后臺毛利結(jié)構(gòu)，以此配合主通道堆頭調(diào)整。其改造力度由此可見一斑。
優(yōu)化供應(yīng)鏈
在門店的改造的同時，華潤萬家也在從供應(yīng)鏈優(yōu)化等方面提升后臺實力。
一方面，華潤萬家重點推動一地一品，推動煥鄉(xiāng)計劃落地，進一步強化生鮮品類競爭力。早在2015年，華潤萬家就開始針對鄉(xiāng)村進行”產(chǎn)銷對接“模式的扶貧，并通過實踐與積累，在2019年正式推出“萬家煥鄉(xiāng)計劃”。其團隊利用優(yōu)秀人才以及零售業(yè)的采購、銷售經(jīng)驗，打造了功能完備的鄉(xiāng)鎮(zhèn)數(shù)字化采購體系、智慧管理系統(tǒng)，運用大數(shù)據(jù)智能管理模式，對產(chǎn)地鄉(xiāng)鎮(zhèn)采購的農(nóng)產(chǎn)品統(tǒng)一管理及銷售。
包括云南紅河縣的草莓、福建清流縣的生態(tài)雞蛋、廣西隆安縣的砂糖桔等商品，都是華潤萬家推動基地供應(yīng)鏈建設(shè)的直采大單品。這些生鮮大單品一經(jīng)上市，就有成為爆品的機會，進而帶動銷售。對于消費者來說，能夠第一時間買到時令生鮮產(chǎn)品，也成為重要進店理由。
另一方面，從蓮湖店商品結(jié)構(gòu)優(yōu)化可以看出，華潤萬家也在聯(lián)動供應(yīng)商改進革新。《第三只眼看零售》了解到，為了提升商品力，華潤萬家引進了不少現(xiàn)金直采商品，并相應(yīng)降低新近供應(yīng)商入場門檻。這對于一家大型連鎖零售企業(yè)來說，需要做出諸多配合。
這也是零供關(guān)系重構(gòu)的表現(xiàn)。從甲乙方博弈走向共創(chuàng)共贏，已經(jīng)是行業(yè)共識。這需要零售商、供應(yīng)商共同調(diào)整認知，發(fā)揮各自競爭力，做到商品共創(chuàng)。尤其是華潤萬家作為老牌零售企業(yè)，跟進變革對行業(yè)來說具有代表性意義。其難度、魄力均大于新興企業(yè)。
至于華潤萬家的供應(yīng)鏈能力究竟如何，可以從自有品牌來看。這是供應(yīng)鏈實力的綜合體現(xiàn)。
《第三只眼看零售》了解到，華潤萬家自有品牌共有6條品牌線，分別為“家選”、“潤家”、“簡約組合”、“Olé Everyday”、“ Olé Original”、 “Olé Leading”，它們將秉承優(yōu)選、優(yōu)質(zhì)、優(yōu)價的“三優(yōu)準(zhǔn)則”，構(gòu)建起全新的萬家自有品牌矩陣，支持消費者的心選生活。
此前不久，華潤萬家也發(fā)布了雙品牌升級信息，表示將進一步提升自有品牌競爭力，同時發(fā)揮企業(yè)社會價值，與門店改造互相配合，共同提升差異化能力。例如“潤家”自有品牌此次升級，將重點與鄉(xiāng)村振興的萬家煥鄉(xiāng)計劃緊密結(jié)合，針對萬家?guī)头龅奶厣l(xiāng)間好物進行品牌化、專業(yè)化、市場化的營銷打造，不僅能讓消費者享用到品質(zhì)更佳的名優(yōu)特產(chǎn)，更能助力農(nóng)民增收。
《第三只眼看零售》認為，華潤萬家50家門店整體改造，是零售行業(yè)一個重要動作，體現(xiàn)出實體零售企業(yè)正在陸續(xù)改變，迎合市場變化。綜合來看，這也有利于激發(fā)消費潛能，提振消費市場。
