從合伙人制到多業(yè)態(tài)協(xié)同：利唐i人事助力羅萊智家生態(tài)數(shù)字化績(jī)效革新
在近期的i人事7.0發(fā)布會(huì)上，羅萊智家生態(tài)科技集團(tuán)首席人力資源官（CHO）王偉分享了羅萊智家生態(tài)在績(jī)效管理中的挑戰(zhàn)和應(yīng)對(duì)策略。王偉指出，羅萊智家生態(tài)作為一個(gè)多業(yè)態(tài)、多品牌的集團(tuán)公司，傳統(tǒng)績(jī)效管理模式面臨著極大挑戰(zhàn)，特別是在數(shù)據(jù)滯后和各事業(yè)部協(xié)同方面。他提到：“每個(gè)月的經(jīng)營分析會(huì)，光是收集和整理數(shù)據(jù)就需要十天半個(gè)月，導(dǎo)致決策滯后且不夠精確。”
為了應(yīng)對(duì)這些問題，羅萊智家生態(tài)通過引入利唐i人事的數(shù)智化系統(tǒng)，大幅提升了績(jī)效管理的效率和透明度。王偉表示，借助這一工具，羅萊智家生態(tài)能夠準(zhǔn)確快速地更新各事業(yè)部的績(jī)效數(shù)據(jù)，極大改善了過去依靠人工估算帶來的不確定性。這一改變不僅簡(jiǎn)化了內(nèi)部流程，還為企業(yè)的整體戰(zhàn)略執(zhí)行提供了堅(jiān)實(shí)的數(shù)據(jù)支持。
如今，i人事系統(tǒng)已經(jīng)深度融入羅萊智家生態(tài)的日常運(yùn)營，成為其在多業(yè)態(tài)環(huán)境下實(shí)現(xiàn)高效管理的關(guān)鍵工具。以下為王偉演講實(shí)錄（有刪減）：
首先，我想跟各位介紹一下羅萊智家生態(tài)到底在做什么。羅萊智家生態(tài)不僅僅是一家紡織企業(yè)，我們的業(yè)務(wù)涵蓋了從床品到軟裝、香氛、智能家居等多個(gè)領(lǐng)域，構(gòu)建了一個(gè)龐大的家居生態(tài)系統(tǒng)。我們希望消費(fèi)者在家中的每一個(gè)細(xì)節(jié)、每一件觸手可及的物品都能來自羅萊智家生態(tài)。這種多業(yè)態(tài)的擴(kuò)展不僅讓羅萊智家生態(tài)成為中國紡織行業(yè)連續(xù)20年的領(lǐng)軍企業(yè)，也促使我們形成了一個(gè)涵蓋多品牌、多渠道的復(fù)雜業(yè)務(wù)體系。
在這樣的多元業(yè)態(tài)下，人才的能力尤為關(guān)鍵。羅萊智家生態(tài)始終強(qiáng)調(diào)人才是企業(yè)發(fā)展的核心，視人才為企業(yè)生態(tài)的一部分。我們的創(chuàng)始人薛董曾指出，任何事業(yè)部的成功都依賴于組織，而組織的核心則是人力資源。這種理念深深影響了羅萊智家生態(tài)的發(fā)展模式，使我們不僅將產(chǎn)品和服務(wù)視作生態(tài)的一部分，也將人才作為生態(tài)中的重要支柱。
為了應(yīng)對(duì)這些多樣化的業(yè)態(tài)，我們打造了“阿米巴+奮斗者”的管理體系，旨在讓每個(gè)人都能成為創(chuàng)業(yè)者，創(chuàng)造屬于自己的價(jià)值。當(dāng)一個(gè)崗位的價(jià)值創(chuàng)造大于成本時(shí)，我們將其視為剩余價(jià)值，這也是我們?cè)诳?jī)效考核中的關(guān)鍵衡量標(biāo)準(zhǔn)。通過這種方式，羅萊智家生態(tài)希望每位員工都能具備創(chuàng)業(yè)精神，并在企業(yè)內(nèi)部持續(xù)創(chuàng)造積極的影響力。這種組織結(jié)構(gòu)，從前臺(tái)的營銷、到中臺(tái)的品牌產(chǎn)品管理，再到后臺(tái)的大供應(yīng)鏈體系，形成了我們現(xiàn)在的羅萊智家生態(tài)集團(tuán)的整體架構(gòu)。
多業(yè)態(tài)挑戰(zhàn)與績(jī)效痛點(diǎn)
多業(yè)態(tài)、多品牌、多渠道的運(yùn)營模式，意味著每一個(gè)事業(yè)部的組織結(jié)構(gòu)、人員構(gòu)成和業(yè)務(wù)流程都有所不同。這使得統(tǒng)一管理和考核變得異常困難。當(dāng)我們?cè)噲D將這些各自獨(dú)立運(yùn)作的項(xiàng)目統(tǒng)一納入同一套績(jī)效考核體系時(shí)，問題層出不窮。
我們希望成為全球家居生態(tài)的領(lǐng)先者，因此對(duì)高端人才的儲(chǔ)備和招聘有著極高的要求。為了應(yīng)對(duì)這些復(fù)雜的業(yè)務(wù)需求，我們引入了合伙人制，將12個(gè)主要項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，包括人力資源、前臺(tái)和中臺(tái)的管理者，全部賦予合伙人身份。這種合伙人機(jī)制不僅取代了傳統(tǒng)的職業(yè)經(jīng)理人制度，更希望通過價(jià)值觀的引領(lǐng)，讓從高層到普通員工都具備創(chuàng)業(yè)精神，推動(dòng)整個(gè)公司的協(xié)同發(fā)展。
然而，在實(shí)際的績(jī)效考核過程中，我們發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的模式很難適應(yīng)這樣的復(fù)雜結(jié)構(gòu)。數(shù)據(jù)滯后是最嚴(yán)重的問題。過去，各事業(yè)部的數(shù)據(jù)需要經(jīng)過漫長(zhǎng)的匯總和整理，導(dǎo)致月度經(jīng)營分析會(huì)往往延后10天甚至更久。中層管理者不得不依賴估算和經(jīng)驗(yàn)來提供數(shù)據(jù)，結(jié)果每個(gè)月都會(huì)出現(xiàn)錯(cuò)誤并且需要調(diào)整。員工在績(jī)效不達(dá)標(biāo)時(shí)，會(huì)試圖通過各種方式彌補(bǔ)分?jǐn)?shù)，HR在處理申訴和數(shù)據(jù)調(diào)整上也投入了大量精力。更糟糕的是，績(jī)效延后還直接影響薪資發(fā)放，進(jìn)一步降低了員工的滿意度。
打破傳統(tǒng)的績(jī)效模式
在我們著手解決績(jī)效管理問題之前，首先要清晰地識(shí)別痛點(diǎn)。傳統(tǒng)的績(jī)效考核體系，通常是從上而下逐級(jí)分解，員工僅作為執(zhí)行者。這樣的方式對(duì)于羅萊智家生態(tài)這樣多業(yè)態(tài)的集團(tuán)來說，效率低下且無法精準(zhǔn)反映各事業(yè)部的實(shí)際需求。為此，我們成立了合伙人績(jī)效委員會(huì)，其核心目標(biāo)是確保戰(zhàn)略對(duì)齊、績(jī)效優(yōu)化，并建立一個(gè)公平公正的考核機(jī)制，同時(shí)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的共同成長(zhǎng)。
通過合伙人委員會(huì)，績(jī)效考核不再是由高層一手決定，而是所有合伙人共同參與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的制定與評(píng)估。這樣，合伙人不僅更清楚自己的職責(zé)和目標(biāo)，也能確保戰(zhàn)略和績(jī)效之間的精準(zhǔn)承接。委員會(huì)的建立旨在以終為始，推動(dòng)企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。合伙人通過對(duì)共同財(cái)富自由目標(biāo)的追求，主動(dòng)參與績(jī)效管理，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與個(gè)人的雙贏。
戰(zhàn)略與工具的結(jié)合
在工具層面，利唐i人事為羅萊智家生態(tài)的績(jī)效管理提供了有效支持。借助利唐i人事的系統(tǒng)，羅萊智家生態(tài)實(shí)現(xiàn)了從手動(dòng)到數(shù)字化的轉(zhuǎn)型。以前，我們的月度經(jīng)營分析會(huì)往往因?yàn)閿?shù)據(jù)滯后要推遲10天甚至更長(zhǎng)時(shí)間，但現(xiàn)在，通過利唐i人事的系統(tǒng)整合，我們能夠在每月6-7號(hào)之前完成數(shù)據(jù)的收集和整理，確保8號(hào)能夠按時(shí)召開會(huì)議。這種效率上的提升直接改善了管理流程，并使得工資發(fā)放也可以提前到10號(hào)進(jìn)行，極大地提升了員工的滿意度。
此外，利唐i人事幫助羅萊智家生態(tài)建立了績(jī)效指標(biāo)庫，涵蓋了各個(gè)崗位的考核標(biāo)準(zhǔn)。這種工具的靈活性，讓我們能夠輕松調(diào)用不同崗位的指標(biāo)，支持從人力指標(biāo)到關(guān)鍵任務(wù)指標(biāo)的管理，簡(jiǎn)化了考核流程。通過利唐i人事，過去線下耗時(shí)的自評(píng)、打分、確認(rèn)等步驟，現(xiàn)在都可以通過線上平臺(tái)快速完成，為整個(gè)流程節(jié)省了大量時(shí)間。利唐i人事不僅為羅萊智家提供了數(shù)字化管理工具，更成為提升企業(yè)內(nèi)部協(xié)同與績(jī)效管理的核心支柱。
